怎样最大限度发挥管理的正能量

不良心情产生的几大来源依次是:职业提高的困惑;升职与加薪总是不顺利;面临着日新月异的社会环境，新的任务要求越来越高，来自新人的挑战也在冲击着职场人;职业量太大;人际关系复杂、老板要求苛刻等。

对于这些在职场中经常接触到的“负面”心情，只要能够善于开导，重新审视某些常见的“负面”心情，接着以转换角度的思索方式处理，那么职业时遇到的心情波动，也会变成正面的能量。

负面心情在于心态

有时，我们走进一家公司，能够强烈地感受这家公司的气质、文化。有的温暖、富有人情味，公司内部其乐融融，正面积极、热诚阳光，不会让外部人员感受任何压抑、冷漠和不适;然而有些公司只要一迈进公司的门，仿佛就被一种无形的气氛笼罩，员工眉头紧锁，形色匆忙，每个人面无表情地对着面前的电脑，作为走访公司的客人可能会因此感到无从抉择，非常尴尬，坐立不安，在如此气氛下职业的员工，往往职业效率底下，难以享受职业的乐趣。

当前社会的大背景是经济全球化和科技的迅速提高，国与国之间，企业与企业之间，人与人之间的竞争日益激烈，整个社会的节奏加快，让大众面临的压力越来越大。身体、心理的过度透支，会诱发身心疾病，降低人的抗压能力，从而导致员工对于企业的满意度、忠诚度随之下降，进而影响企业的生产效益，成为阻碍社会提高的负面影响。

对于企业来说，进行心情管理是必要的，使“正能量”在企业内部流动，导致员工负面心情的缘故是基本是由于不正确的信仰导致，比如：认为事物的进展本应如此，若某项目的进展没有如自己心意提高就导致心情沮丧，积极性下降，这是由于错误信仰导致，用带“正能量”的认识事物的方式应按照如下方式思索：“每件事务的发生都有他的道理。”“我们就接受事物本来的样子，继续走下去，并且努力走得更好。”无论在面对任何职业处境时，考虑对于此事是否已经尽心尽力，若能够做到问心无愧，那么无论面对怎样的进展，都泰然接受。

“托付心态”，具有此种心态的员工，总是认为自己对某项职业没有任何把控能力，把自己的成就与职业高兴托付在别人手上，而具有此种心态的员工应当转变意识，“树立他人没有能力和义务对我的人生成功高兴负责。”“我有能力和职责让自己的人生走向成功并获得高兴。”当不再把自己的心情寄托在外界时，就使内心充满力量，从而减少客观状况对自身心情的影响，始终保持心情稳定。

员工的负面心情如果得不到有效的疏导，便会滞留在公司内部，长此以往，就会像毒瘤一样蔓延到公司的每一个角落，作为公司的管理者应当大力倡导“正能量”在公司内部传播，正向管理员工心情，加强员工职业快乐感，从而提升职业积极性及职业效率。

态度乐观、积极、向上的人，充满热心、希望与信仰。这样的人就像一个正能量磁场或一种气流，可以补充或改造四周较弱的负能量磁场。正能量还能吸引并增强小的正能量磁场，在遇到较强的负能量时，往往能起中和的影响，使之消极的影响力消退。以制度为核心的人有时只是远离有害的气氛，智慧使他们能够预感负能量的强度，掌握处事时的幽默感和时机。

作为企业的管理者来说，也可从如下角度提升公司“正能量”：

营造心情气氛，提升个体感受。企业的管理者应当定期组织员工集体活动，或培养各种兴趣小组，组织员工拓展等;优化企业文化，理顺组织心情。如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价格观和企业灵魂，这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的心情去达成企业的目标愿景。

开放沟通渠道，引导员工心情。企业必须要营造良好的交流沟通渠道，让员工的心情得到及时的交流与宣泄，如果交流沟通渠道受阻，员工的心情得不到及时引导，这种心情会逐步蔓延，影响到整个团队的职业。

培训心情智慧，增强员工领悟。心情心理学家指出：心情智慧在决定大众的行为结局时可能起到调节影响。心情智慧是员工适应企业的关键影响，企业可以通过针对性的“心情智慧”培训，增强员工对企业管理操作的领悟能力，激发员工的职业动机以适应组织的需要。

任何一个组织已经成为目前社会的互动单元，为员工提供必要的物质基础的同时，也应引导员工寻找“快乐”的道路，用健壮的、科学的、高尚的灵魂追求与企业快乐管理结合，才能达到有让员工享受有意义的快乐职业、生活的初衷。

项目经理怎样管理其他职能部门的人

弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织中项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，不如说是协调人和发布人。项目经理与部门经理进行有效的沟通是特别必要的。获得职能组织更多的支持，要明确团队成员汇报关系，以及对何职责和任务进行汇报。 项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目职业目标和任务，并且在执行经过中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的职业激情和职责心，为达成项目目标而共同努力。 一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，接着分析项目实施对团队成员的技能需求、职责需求、习性需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的职业习性、协作灵魂、职责心，甚至是个人脾性。由于项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的智慧技能、习性和特点都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施经过中人员管理偏差。 组建项目团队以后，制定项目规划，进行职业分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个经过是使项目团队成员不断达成共识的经过，因此在这个经过，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该经过要充分利用个人的智慧技能和经验，起到项目目标的宣传者影响，使项目目标深入每个项目成员对项目的领悟中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与职业分解经过，制定项目规划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各职业任务之间的相互关系。这个经过是项目经理与项目团队成员之间的沟通经过。在不断的沟通经过中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的智慧技能水平，从而更加有针对性的进行职业 分配。操作中，我们经常发现项目成员在执行职业任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其职业任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的领悟不统一，对职业难度估计不足等缘故以外，更多的是由于项目经理在制定职业分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一经过加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些难题就能够有效减少。 项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非体系化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照规划完成职业任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式技巧。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的职业习性和职业方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习性，利用这些习性，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施经过中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的职业气氛，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的职业方式，不能让所有成员成为职业机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心职业提供保障。 人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用灵魂激励和物质激励，人员激励是对项目成员职业成果的认可，可以让项目成员认识到自己职业的价格，从而激发项目成员的职业积极性和主动性。灵魂激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。 人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的影响也越大。项目管理制度通常有职业例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。笔者作为it项目经理，经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的操作中，逐渐拓展资料了一套“项目贡献度模型”。it项目复杂，各职业任务难易程度差异很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。项目贡献度模型的主要想法就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。在制定业绩考核办法时，根据职业分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，职业内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。接着，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结局就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。 任务难度系数×所需工时＝任务贡献系数 ∑（单个项目成员各项任务贡献系数）/ 项目总贡献系数 ＝ 个人贡献度 我将这个模型应用到多个项目业绩考核中，由于有所有项目成员共同参与，共同确定难度系 数和工时，因此得到了项目成员的认同，认为该模型可以较真诚的反映项目成员在项目中的贡献度。根据这个模型得到的个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配，使考核和提成分配更有依据，更合理。避免了在考核中过多的主观影响，增加了考核的公平性和透明度。 项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。